“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”
《孙子兵法》开篇即讲军队对于一个国家的重要性：国家的兴盛、战场上的胜利，都以有强大的军队作为前提。
一个国家的军事力量不够强大，就会陷入败军灭国的境地；对企业来说，销售团队相似于国家的军事力量：企业的销售团队不够强大，就不可能赢得市场的胜利，其重要性不言而喻。
在 To B 的市场竞争领域，销售团队是产品竞争力的载体，是产品价值传递的狙击手。犹如物流决胜电商、骑手决胜外卖一般，销售团队是企业价值传递的“最后一公里”的决定性力量。
在 To B 的市场竞争领域，能否最终获得可观销售额，收获客户口碑，赢得市场竞争，企业的产品、市场、销售和服务都很重要，产品和服务决定终局，而销售决定是否具有开局机会，若销售不赢，产品和服务连参加 pk 的入场券都拿不到。
简单汇总To B 销售铁军在市场竞争中的作用，每一条都决定企业的生存和发展：1. 营收和利润的来源：即把企业的产品和服务变现。是企业的利润来源，也是企业赖以生存的基础。回归商业的本质，持续创造利润的企业才具备持续发展的前提，任何一家靠不断融资输血的企业都无法持续发展；2. 企业文化的最强载体：优秀销售人员表现出的目标感、合作精神，就是企业凝聚力的传播者、精气神输出者、上下同欲的贯穿者，是企业文化最鲜明的代表；3. 信息触手：销售作为一线接触客户最多的队伍，是市场动态和产品需求的侦查系统；4. 产品价值的传播载体：承载线下服务，建立客户口碑，构建客户联盟，筑造强大的护城河；5. 商机截击者和终结者：一只具备主动出击能力的销售铁军，留给竞争对手的商机赢单率并不高。所以有人提到说“拥铁军者得天下”，无数的成功公司如华为、阿里、美团、58等已经证明了这一颠扑不破的真理。目前市场上有很多针对企业主的速成课程，比如“教你快速打造狼性团队”、“如何提升团队士气”等，这些快餐内容如“饮鸩止渴”般的毒药，让企业管理者“知其然而不知其所以然”，最终适得其反。很多企业老板专门招聘阿里出来的 HRBP 帮自己打造铁军，或者照搬阿里的做法，但依然没有成效。那么，企业主在打造销售铁军的过程中，常出现的以下两个误区。打造销售铁军，提高业务，提高团队执行力和团队氛围，得有雄赳赳气昂昂的气势；办公室墙上贴着“鸡血口号”，每天上班第一时间就是全公司大合唱“超越梦想”“我相信”等等励志歌曲。每天一早就逼迫着强提精神，唱这没有意义的歌，真形式主义；
老板以为这样就是团队状态不错的表现，让我想起来了一篇童话故事“皇帝的新装”；反正也没有人检查，我就应付着呗，“滥竽充数”南郭先生又不是只有我一个人；
管理层就盯着哪些人不认真唱，看来公司看中员工的“党性”，以后工作多表态拥护公司，说说好听的话就行了，汇报工作挑好听的说就行了。喊口号、打鸡血、搞仪式，就犹如“皇帝的新装”一般，为了所谓的”销售铁军“这个外衣，做表面文章。会产生几个弊端：“强 X 式”企业文化的野蛮行为，透支员工蜜月期和配合积极性；熄灭了员工自主性和创造性的火苗，实际上对企业的竞争力危害极大；员工习惯了在无监督机制下敷衍工作，后续工作按时按量可能性不大；长期激励：员工的月度、季度、年度激励政策设计好了，季度完成业绩目标，太棒了，公告下去，我就等着业绩增长啦；繁琐而复杂的激励：拜访量、收款额、新签款、增购额、转介绍收款额指标都很重要，针对这些项目我都做激励设计，这样每个项目目标我都能很好的保障了；过度激励：给到销售40%甚至50%的提成，销售肯定能够有战斗力了。管理者的积极性可以通过年度分红来激励，让他们具备老板心态，这样我就轻松多了。公告看了，哦，知道了……时间一天一天过……忘记了，完成多少目标，奖励什么来着？到了中后期，好像身边销售同事都忘记了，leader 好像也忘记了，BOSS 们似乎也忘记了；分这么多项目进行激励，每个项目做的好，收到的激励都太少了，没劲；公司的提成真高，40%、50%，真是挣一笔快钱的好地方，什么时候提成降低了就换公司。这样的公司能持久发展才怪；分红权就算了吧，又来忽悠我们了；公司现在都不赚钱，你们几个创始人也不赚钱，苦逼哈哈的。抛开商业本质不说，长期和繁琐都属于不了解人性所致，实际上是管理者懒惰的一种自我 YY 的行为，月中的时候，企业主可以问问自己：是否可以脱稿说说月初制定的激励方案是什么？回归商业本质，对于员工来说，解决底层的工作动因（如下图）真正的激励是辅助他们完成自己目标的“鼓励师”、“营养素”，而非“激素”。企业的健康经营是大前提，管理者持续在线是小前提；在技术型、产品型管理者身上发生比较多。“用激励上的高成本掩盖管理上的懒惰”达不到激励的效果。后续会有更多典型的误区分享和解读。同时将引用比较多的案例，输出“销售铁军打造”的系统性方案。销售顶层问题，实质上是企业的战略问题，死生之地，存亡之道，不可不察也！彭冠中，纷享销客前副总裁；2014年初入职纷享直销部，当年多次夺得团队冠军；2015年担任华东区总经理并亲自带领核心骨干创建上海分公司，又多次拿到冠军分公司的荣誉。2016年回总部与吴昊一起创建全国销售中台；后连续创业，期间帮助 SaaS 领域的朋友进行咨询顾问工作。在销售顶层设计、业务组织设计和市场布局上有非常成功的经验和思考框架。